6 Правил ефективного делегування

Процес делегування повноважень починається відразу після того, як керівник прийняв рішення про їх передачу і визначив співробітника, який буде виконувати завдання. Які ключові моменти делегування і що буває, якщо ними знехтувати? Щоб цей процес став ефективним, а по його закінченні було отримано потрібний результат, тим, хто ставить завдання, слід дотримуватися кількох правил від провідних бізнес-коучів.

Делегування є основою європейської концепції керівництва, більше відомої як гарцбургская модель управління. Ось уже понад 30 років цей метод управління успішно застосовується в різних компаніях і організаціях. Успішне делегування дозволяє досягти відразу кількох цілей: оптимізувати процес роботи, знизити витрати, підвищити кваліфікацію і навчити співробітників, розвивати кадровий резерв організації, відточувати управлінські навички та вміння самого керівника. Але головне - делегування допомагає отримувати високі результати за рахунок якісного виконання співробітниками поставлених перед ними завдань.

1. Поставити мету, визначити результат

Перше правило - максимально конкретно сформулювати мету. Керівник з самого початку повинен чітко пояснити підлеглому, якого результату і в які терміни він очікує, визначити, що повинно бути підсумком роботи (наприклад, залучення нових клієнтів, проведене в термін захід і т. Д.). Чітке уявлення співробітника про те, якого результату потрібно досягти, - це необхідна передумова для коректного делегування завдання. Спроба делегувати тільки процес, тобто вказати підлеглому лише на те, що треба робити, повністю знімає з нього відповідальність за результат, а також знижує його мотивацію і ефективність роботи.

Коли перед співробітником ставиться завдання-процес (наприклад, дзвонити компаніям-партнерам і пропонувати стати спонсором організації), фактично йому повідомляють, чим він повинен займатися в робочий час. Але тут не визначені підсумки діяльності. Інша справа, якщо завдання поставлене «з прицілом» на результат: знайти три компанії-клієнтів і укласти з ними угоди. Вкрай важливо, щоб керівник повідомив підлеглому про очікувані результати, щоб у останнього склалося бачення руху до мети. І лише потім керівник може розробити (бажано разом з підписом уповноваженого працівника) план-процес досягнення мети.

в українській мові є два види дієслова - досконалий і недосконалий, і ці види чітко розділяють дію, орієнтоване на результат (що зробити?), і дію-процес (що робити?). З цієї точки зору варто проаналізувати посадові інструкції, розроблені в організації: найчастіше в них прописано, чим повинен займатися той чи інший співробітник, але не те, що він повинен досягти і за якими критеріями буде оцінюватися ефективність його діяльності.

Ще один ключовий момент при постановки мети - ясність. Завдання, схожі на фразу з казки «Піди туди, не знаю куди, принеси те, не знаю що», призводять до взаємного нерозуміння, а іноді навіть до конфлікту між начальником і підлеглим.

2. Свобода в жорстких рамках

Друге правило - позначити права і обов'язки підлеглого при виконанні завдання. Співробітник повинен чітко розуміти, які регламенти і норми він повинен дотримуватися, які ресурси є для досягнення мети і які обмеження поставлені.

Для цього керівник повинен поставити «правила гри» - рамки, в межах яких співробітник може діяти. Рамки ці повинні визначати межі ініціативи підлеглого, його право приймати самостійні рішення і обов'язок погоджувати інші свої рішення і дії з керівництвом. Рівень ініціативи зазвичай визначається компетенцією співробітника. Чи здатний він сам впоратися з завданням? Чи необхідні йому поради і коригування «зверху»? Або рівень підлеглого дозволяє йому бути лише виконавцем наказів? Чи існує необхідність постійно контролювати його дії і давати чіткі інструкції-вказівки? Відповівши на ці питання, керівник може прийняти рішення про ступінь свободи дій підлеглого і ступеня свого контролю за ходом виконання виданого завдання.

У той же час важливо й інше - відповідність переданих повноважень виконуваної завданню. Інакше кажучи, співробітник повинен отримати від керівника стільки влади, ресурсів, свободи та інформації, скільки потрібно для досягнення бажаного результату. Якщо керівник не забезпечить підлеглого всім необхідним, під загрозою зриву опиниться результат, якщо повністю «розв'яже руки» - з боку співробітника можливо зловживання повноваженнями і руйнівні «гри у владу». Саме в подібних випадках секретар або гардеробник виявляються мало не головними людьми в організації, оскільки від їх доброї волі може залежати можливість зустрічі з директором або відвідування глядачами підготовленого для них заходи ( «квитки продані, а номерків не вистачає»).

Що стосується обов'язків підлеглого, в них необхідно закласти методи контролю та способи звіту про виконання завдання. Керівнику потрібно уникнути ролі наглядача і одночасно забезпечити себе своєчасної та конкретною інформацією «з полів». В обов'язки може входити дотримання норм безпеки, правил корпоративної етики, терміни і форми звітів про виконання завдань, дотримання певних методів і технологій при досягненні мети і т. Д. Головне, щоб все «правила гри», а також те, навіщо їх потрібно дотримуватися , були зрозумілі підлеглим. Інакше можна спровокувати саботаж: співробітники будуть намагатися обійти або порушити безглузді, з їх точки зору, заборони, поки начальник не бачить.

3. Яка нагорода чекає попереду?

Третє правило успішного делегування полягає в тому, щоб створити мотивацію для виконання завдання. Вона може бути «батогом» ( «треба зробити, інакше покарають») і «пряником» ( «зробимо - матимемо заслужену нагороду»). Практика показує, що співробітники працюють краще, якщо розуміють наслідки виконання завдання: який приз і за яких умов їх чекає, як вирішене завдання вплине на результати роботи команди і організації в цілому, на ставлення споживачів послуг і отримання додаткового доходу. Тобто люди мають розуміти, в чому їх вигода.

Також дуже важливий зв'язок між успішним виконанням завдання і фінансовою винагородою, кар'єрним ростом, можливостями навчатися і підвищувати рівень своїх компетенцій, нематеріальних визнанням і заохоченням. Тільки тоді делегованих доручення-завдання буде сприйматися не як тягар, а як можливість і вигідну пропозицію.

4. Чи всі зрозуміло співробітникові?

Четверте правило: необхідно перевірити розуміння співробітником поставленої перед ним завдання, його повноважень і умов мотивації. Прекрасно засвоївши три попередніх правила, керівники нерідко забувають про необхідність «звірити годинники», отримати від підлеглого зворотний зв'язок і переконатися, що той все правильно зрозумів. Але якщо навіть і не забувають, то вважають, що «конкретного» питання «Все зрозуміло?» І подальшого ствердної кивка співробітника цілком достатньо. Хоча який ще відповідь може дати переважна більшість підлеглих?

Дійсно, всі люди по-різному сприймають і розуміють інформацію. Якщо керівник має намір домовлятися і діяти узгоджено, йому необхідно отримувати від підлеглих зворотний зв'язок. Це завдання лежить саме на ньому! Можливо, працівник не наважиться поставити уточнюючі питання, побоявшись виглядати нерозумно або поквапившись почати роботу. Не виключено, що підлеглий упевнений: питання може задавати тільки начальник.

Тому саме керівник повинен запитати співробітника, як він зрозумів завдання. Цей крок дозволить вчасно скоригувати дії, дійти згоди і реальним домовленостям, а не ілюзії розуміння. І навпаки: без зворотного зв'язку, що стосується делегованих повноважень, дуже висока ймовірність пізнього виявлення помилки, високу ціну за виправлення невірно виконаної роботи і взаємного розчарування.

5. Підтримка і контроль

Нарешті, п'яте правило - забезпечити адекватну підтримку і контроль під час виконання завдання. Оскільки відповідальність за прийняті підлеглим рішення, помилки і кінцевий результат, як і раніше лежить на керівнику, йому доведеться супроводжувати процес виконання завдання, «тримати руку на пульсі». Для цього необхідно зустрічатися з працівниками, яким делеговані повноваження, контролювати проходження етапів роботи, забезпечувати їх інформацією і іншими ресурсами. Важливо, щоб підлеглі знали про можливість звернутися до керівника за порадою, допомогою і отримати зворотній зв'язок. Між начальником і підлеглим має вишикуватися спілкування без перешкод, що дозволяє вільно обмінюватися оперативними відомостями і створює єдиний інформаційний полі для делегує і уповноваженого.

Саме на етапі підтримки відбувається навчання і розвиток співробітника - він може отримати пораду, підказку чи схвалення керівника, запропонувати і обговорити своє бачення вирішення завдань, нові методи дії, ідеї і можливості. У свою чергу керівник повинен конструктивно і коректно реагувати на дії підлеглого, особливо при виникненні з його боку помилок і недоліків. Головний критерій якісної зворотного зв'язку - реакція начальства повинна надихати підлеглих, а не зупиняти їх роботу, адже помилка - це всього лише привід навчитися чомусь новому.

Беручи на себе повноваження і завдання, співробітник (якщо це дозволяє його рівень компетенції та ініціативності) також отримує право в межах заданих рамок йти на обдуманий ризик і робити помилки. Право на помилку не має тільки той, хто нічого не робить. Втім, уповноважений, як правило, відповідальний не тільки за свої рішення і дії, але і за бездіяльність та його наслідки. Особливо це важливо в екстремальних ситуаціях: коли немає часу на те, щоб бігти до начальства за порадою, компетентність та ініціативність співробітників набуває особливого значення.

Що стосується контролю, його форма, терміни і методи повинні бути визначені ще на етапі постановки завдання, щоб потім у відносинах не виникло непотрібної напруги. Дріб'язкова опіка чи позиція наглядача приносять роботі лише шкоду. Тому керівнику варто спочатку встановити, яким способом співробітник буде його сповіщати про хід роботи, на яку інформацію він, управлінець, буде спиратися при підведенні проміжних підсумків. Важливо, щоб співробітник розумів необхідність контролю і надавав для цієї мети об'єктивні відомості. У той же час керівник повинен відразу ж повідомляти своєму підлеглому результати контролю. Коли в питаннях критеріїв оцінки результатів є гранична ясність, це дуже сприяє продуктивності дій і досягнень уповноважених.

Таким чином, якісний контроль, заснований на дотриманні домовленостей і отриманні інформації про проміжні підсумки, дозволяє вчасно скорегувати напрямок руху і виправити помилки.

6. Вибрав завдання? Дай відповідь на питання!

Щоб ефективно делегувати повноваження і завдання підлеглим, керівнику варто спочатку самому відповісти на кілька запитань, що стосуються обраного для передачі завдання:

- Що треба буде зробити? Який кінцевий результат повинен бути досягнутий? Що може виявитися перешкодою на шляху і що важливо врахувати? Що буде винагородою за досягнення результату?

- Хто найбільш підходяща кандидатура для виконання даного завдання? Хто буде допомагати? Хто несе відповідальність і за що саме?

- Чому слід досягати поставленої мети? Чому не можна її не досягти? Що станеться, якщо завдання частково або повністю залишиться невирішеною?

- Як слід підходити до виконання завдання? Які методи і способи потрібно застосовувати? На які правила і норми треба звернути увагу? Як я буду контролювати процес? Як я буду підтримувати і супроводжувати співробітника?

- За допомогою чого буде отримано кінцевий результат? Які ресурси, інформація, повноваження знадобляться для виконання поставленого завдання?

- Коли слід починати виконувати завдання? До якого терміну необхідно закінчити? Якими повинні бути проміжні терміни і результати? Коли співробітник повинен інформувати мене про поточний стан справ? - Коли я повинен проконтролювати хід виконання роботи?